【征文】中小企业如何适应互联网时代

　　梁海宏

　　《连接时代》作者，商业转型与生态竞争咨询专家

　　经过几年的互联网冲击，大企业已经逐渐开始适应，并快速转型。大企业因为资源丰富，在主业继续运营的情况下可以招兵买马或者跟互联网企业合作，开辟第二甚至更多的战场。

　　但数量庞大的中小企业却没有太多的资源，人员、资金、精力都比较有限。不太可能从事主业的同时兼顾新模式、跨界业务的探索。即使有这方面的想法，也会感到心有余而力不足。甚至有些在尝试了一段时间后，因为资源配置、内部支持等跟不上，最后草草收场。

　　那么对传统的中小企业来说到底应该怎么办?在回答这个问题之前，首先我们要对互联网带来的商业冲击有一个相对客观的认识。

　　从三种商业形态看互联网商业冲击

　　很多人都将互联网看做是一个机遇。但大家没有意识到这个机遇并非天上掉馅饼，人人都可以接住。这几年随着互联网相对深入的发展，越来越多的人开始意识到互联网商业的另外一面。

　　例如，电商不仅仅意味着种类繁多的商品和低价，同时也意味着线下商场的冷清，意味着商场服务人员的下岗。专车服务的出现同样在方便乘客的同时，却导致传统出租车司机的收入下降。甚至连互联网金融也让传统金融业为之胆颤。

　　互联网的本质是连接。便利的连接让传统基于信息不透明的商业模式面临重构的风险。不管这种信息不透明是因为信息交流成本，还是区域阻隔造成的。因为信息不透明，所以产品的生产、流动等成本大家都不知道，加上可接触到的产品、服务供应商有限，因此价格往往比较高。

　　市场尽管有调节作用，但毕竟行业进入有门槛，行业外的人往往对一个特定行业内的成本并不了解，导致供给弹性调节失效。因此我将传统的商业模式概括为泥土地模式 – 挖坑、聚垅就可以赚钱。因为信息不透明，水不可能流到别的地方去。

　　互联网带来的电商时代，全球产品的价格是透明的，原材料、工人，甚至包括工艺、生产设备、渠道、推广的价格都变得日益透明。这种情况下同样的产品价格开始趋同，利润开始变薄。

　　而且因为互联网上大家对评价、口碑等未来资产的看重。互联网本身的记忆特征让当前的交易跟过去以及未来的交易都发生关系。结果有些卖家为了长期利益，宁愿现在不赚钱，甚至贴钱。有些甚至期望通过这种方式将竞争对手全干掉，未来独占市场。

　　这种竞争无疑是残酷的，甚至对正常的商业活动是有损害的。因此在我看来，这种商业形态属于一种过渡型形态，不会太持久。因为如果所有的商业玩家都在亏钱，尤其是这种亏钱还都是一种导致同行大面积浪费式的方式，那么中间肯定有问题。

　　早期互联网圈的团购竞争，最近的专车竞争都属于这种形态。这种形态我命名为水泥地模式 – 除非老天下雨(消费者疯狂购买)，否则谁也别想赚钱。

　　之所有大家愿意在水泥地上火拼，是因为有些人看到了未来商业模式的影子。现在不赚钱，未来赚钱;羊毛出在狗身上等等这些流传很广的说法对新商业模式的特征有所体现，但并不全面。

　　新商业模式必然是一种更加以客户为导向的形式。而且因为连接的便利性，客户的综合需求可以在同一时间、同一情境被满足。另外就是价格要有相当的竞争力。超越规模生产的平台级大数量用户终端竞争成为主流。

　　用户方便的背后就是商业的复杂。传统单一的设计-生产-销售-消费模式会被完全颠覆。流程闭环化、交叉辅助会成为必然。每个貌似简单的交易及消费背后是各种错综复杂的资源查询、匹配、组装，甚至加工、传输;还有各种数据采集、计算及不同优化解决方案之间的PK。

　　网络化和大数据支撑的工业4.0将尽可能地让提供的产品、服务满足用户的定制化需求。就像世界上找不到完全一样的两个人一样，用户的需求也是有差异的。但之前这种差异被标准化的工业生产给压抑了。对应有差异的需求，就需要高度智能化的产品、服务生产、提供、消费流程优化过程。

　　这种新商业模式叫热带雨林式的商业模式 – 不同种类的业态你中有无我中有你，相互支持又相互竞争。高大的树木、矮小的花草、攀枝的藤类，甚至各种动物、细菌都包括在内。空气中每一平方的“水”含量极其丰富，整体储水量相当可观。商业不再是简单的拼价格，而是拼需求满足的程度。

　　这种热带雨林式的商业形态现在有了吗?有。全球围绕苹果、Google形成的商业生态圈，以及国内的BAT互联网生态圈，甚至包括小米、乐视等都在打造自己的商业生态圈。传统的硬件制造商华为、海尔，服务提供商万达也都在做类似的事情。

　　问题来了，大企业已经开始行动，中小企业怎么办?尤其是哪些离一二线信息中心城市比较远的中小企业该怎么办?现实确实很残酷。如果整体的商业都在向生态化阶段转型，中小企业还是单兵作战，这就类似别人是航空母舰，我们还是小渔船一样。

　　从这个角度来说，互联网带给中小企业的冲击可能会远远大于大企业。因为后者有转型的资本，甚至会被各种互联网公司相中，然后快速转型。美的和小米的合作就是例子。

　　但中小企业呢，要么被现有的和未来的商业生态系统所加载，就如现在有些中小企业在淘宝平台上做电商;要么就需要快速抱团建立自己的生态圈，取得未来生存的通行证。

　　被加载并非坏事，但未来发展的自由度和空间将会受到必然的限制。安全是安全一些，但有些时候也需要承担生态恶化等系统性的风险。甚至有些时候需要交各种进门费用。

　　三星作为手机业的大企业，尽管有一段时间在销量上面甚至超过苹果，但就是因为苹果有自己独立的生态系统。而三星需要依赖谷歌建立的Android生态。因此在竞争方面就明显不如苹果底盘扎实。

　　四个步骤适应互联网商业

　　应该说未来会有至少80%的中小企业将面临被加载的可能，而且加载的方式也五花八门。被加载的企业在生态内如何进一步营造自己的小生态也是一个值得思考的问题。甚至有些企业可能还会面临是先形成一个小生态，再被别人去加载，还是先被加载再去大生态中谋求小生态生存空间的问题。这些问题跟企业去打造自己的生态圈有相似之处。下面我们重点论述下。

　　首先传统中小企业不要认为互联网来了，传统的生产、服务品质就可以下降。而是需要更加地专业才行。因为互联网不但可以将你的“好”传播出去，更可以将你的“坏”传播出去。同样如果在基础的产品、服务质量方面不过关，或者不突出，互联网商业“赢者通吃”的特征也会将你的市场份额快速销蚀。

　　因此传统中小企业首先要做的还是“将针磨尖”，因为没有人愿意推荐别人去买不尖的针，或者容易坏的针。在互联网时代，口碑意味着品牌。如果没有人愿意正面评价你，相当于你就没有品牌。你之前通过广告、报纸、杂志等传统大众媒体建立的品牌会快速变成一个Mark(标示)而已。

　　其次传统企业的商业故事不应该仅仅局限在交易完成前的环节，而应该直接延伸到用户的使用情境中，做到情境重现。如果企业还是想着将产品生产好，服务提供好，然后将产品、服务放在渠道中进行传统的“需要者上门式”的售卖，那么你会发现购买者越来越少。因为潜在需求者在还没有来到你的门前已经被竞争对手、替代产品服务等给拦截了。

　　要想获胜，企业必须将服务延伸到用户(包括潜在用户)的使用情境中，让竞争对手、替代产品服务拦截的成本进一步增大。对用户情境的覆盖可以说是竞争的终极战场之一，任何在这方面放弃的企业最终要么受制于人，要么就会逐渐失去市场。

　　拿前面举的“针”的例子来说，企业需要考虑用户将在什么情境下会用到针，会怎么使用，从事实现使用情境的重新发现。因为只有这样才有可能在用户最需要的时候就在旁边“候着”。差旅人士衣物的小修小补、现代紧张城市生活中的女红休闲等等都是一种用户情境。一旦重现并覆盖，就会产生新的市场机会，或者说构建生态圈的基础。

　　再次企业在重现了用户使用情境之后还需要做一些穿针引线的工作。这一步也是与传统分工时代区别较大的方面。以往企业生产“针”就销售“针”，生产“线”就销售“线”，生产“纽扣”就销售“纽扣”。即使是跨行业的企业集团，在销售环节也多是各自为政。市场上的组合型产品往往并非厂家主动为之，而是有些渠道商或者贸易商的创新之举。

　　现在企业在重现用户使用情境后，往往会发现用户在情境中的需求有可能并非一个产品能够完全实现的。或者说用户在一个情境中往往有很多有差异的需求，同样也是单一产品无法满足的。

　　当一个在离家在外的差旅人士发现衣服纽扣掉了的时候，他不但需要“针”，可能还需要“线”、“纽扣”等，甚至需要各种不同颜色的“线”，不同大小和颜色的“纽扣”。

　　同样对于消遣的女红手艺来说，不仅仅需要“针”，可能还需要其他一些原料，甚至需要指导书，相互鼓励的小众社群等。这个时候企业就需要做穿针引线的工作，将其他产品、服务加载进来。

　　最后在企业通过穿针引线将特定情境中的用户需求加以满足之后，为了确保用户的长久消费，同时也为了穿针引线来的众多产品、服务合作更为紧密，企业还需要通过各种网络化、大数据的方式进行生态共建。否则尽管也满足了用户的需求，但如果很多交易还停留在“一锤子”买卖的基础上，跟其他产品、服务的合作还是初浅的“物理”整合的话，那还无法解决传统企业面临的生死存亡问题。

　　企业必须通过连接性产品或服务工具将用户的数据保留下来